收益分享计划示例
1、确定收益分享计划所要达到的总体目标。可以是一个目标，也可以是一些目标，比如提高生产率、降低成本，改善质量，增强团队凝聚力等。
2、选择具体的绩效衡量目标。可以是生产性指标（单位产品所耗费的工时数等），也可以是财务性指标（净资产收益率等）。有了考核指标，思想上才能引起足够重视，在分配利润所得时才会公平。
3、确定收益分享基金的决定公式。各公司提取比例均不相同，一般而言，员工获得累计利润的46.7%，其余的收益归公司所有。
4、决定采用何种方式在员工内部的分配。可以是一刀切式的，也可以根据个人或团队绩效考核按比例进行。两者各有利弊，主要就是防止“搭便车”现象以及避免影响团队协作。
5、确保报酬的数量足以引起员工的注意并且对他们的行为产生激励作用。这既要考虑到公司的财务水平，又要使总金额足以驱动员工创造更多价值。
6、决定收益分享奖金的支付方式。通常采取现金的形式，但个别时候也采用普通股票的形式。
7、决定收益分享奖金的发放频率。为了确定收益分享的数量，企业通常会每年对财务绩效指标进行计算，而每个季度或每个月都对生产率指标进行衡量。
8、建立员工参与参与体系。如指导委员会、部门委员会等等，以确保双向沟通。
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组织目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组织的目标，最终实现双赢。此外，管理层和员工还得注意双向沟通，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。
对收益分享计划最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或者管理哲学。我们经常会被问到一个问题：是什么因素驱动绩效？聪明、主意会提高绩效--这是收益分享计划的基本假设。我们一起来看绩效黑箱的基本假设：假定我们投入目标（100万销售额）、资源（5个人、10万元钱），那么能产生怎样的产出？管理的基本所在在于使得结果与目标尽可能地接近。你能产生多少产出取决于throughput，是这些因素来驱动绩效：员工能力、态度、完成任务的方法等。
因此，收益分享计划实际上是让员工参与进来，不断地出主意，来完成企业目标。它的基本假设是：聪明会产生高绩效。有一个说法：让员工聪明的工作，而非辛苦的工作。聪明无止境，辛苦有极限。你只要把聪明才智发挥出来，绩效是无极限的；但是如果让员工辛苦地工作，那么他的绩效是有极限的。
怎么才能使员工聪明工作呢？有两大法宝：①员工参与。因为离现场最近的人最知道问题所在，最知道问题所在的人最能提出解决问题的方法。一线员工是离现场最近的人，要让他参与进去。举个例子：《丰田生产方式》的作者大野耐一曾经在美国汽车厂和日本汽车厂工作过，他发现日本车厂的效率就是比美国的效率高。比如汽车有个零部件会断，对于这个问题,日本工人和美国工人都能用两周时间来发现；但是解决这个问题日本企业需要两周时间，美国企业需要五周时间。这是为什么呢？因为日本企业有一套完整的员工参与机制，很多解决办法都是基层员工提出来的，而美国没有。所以，员工参与与不参与，会有很大的区别。高绩效工作系统花了7年研究了1500个企业，来得出取得高绩效的最重要因素：员工参与与就业安全。②团队合作。让员工聪明工作的第二个方法是团队合作。
因此收益分享计划实质上是一个管理哲学，因为它认为聪明工作比辛苦工作要好；同时它也是一个管理系统，只需要把握好员工参与和团队合作两个点就可以。一个好的薪酬系统要买聪明而不是买辛苦，要鼓励员工聪明工作而非辛苦工作。
那么从这个角度来看，人力资源管理要管什么？一是双手，要让员工劳动；二是心灵，要让员工认同；三是大脑，要让员工聪明地工作。韦尔奇说：很多企业都只关注员工用双手创造的绩效，却忽视他们用大脑创造的绩效，而实际上他们的聪明才智往往是不需要你支付任何报酬的。
